Как я
сюда пришёл

Не потому что кто-то попросил — просто было интересно, что происходит внутри. В 13–14 лет сдал квалификационные экзамены и получил аттестацию специалиста по двум продуктам 1С — Бухгалтерии и Управлению торговлей. Это был Дагестан, конец девяностых-начало двухтысячных. Никакой экосистемы, никаких курсов. Только книги, компьютер и олимпиады по программированию — городской уровень, республиканский уровень, победы.

Это не ностальгия. Это объясняет, почему я понимаю, как системы устроены изнутри — не со слов разработчика, не из презентации вендора. Потому что сам писал код в том возрасте, когда большинство детей играли во дворе.

Университет, Москва, первая работа — программист 1С в логистике и дистрибуции. Аналитическая поддержка процессов закупок, продаж, склада.

Я мог остаться в IT. Но меня интересовало другое: почему бизнес-процессы, которые я автоматизирую, устроены именно так. Почему закупщик принимает решение вот так, а не иначе. Что происходит между данными и решением человека.

Это любопытство и вытащило меня из кода в предметную область. Из "как это работает" в "зачем это работает именно так".

Nadom Group — часть немецкого Otto Group, один из пионеров многоканальной торговли в России. Розничные сети, интернет-магазин, книги, электроника, детские товары. Я руководил аналитической группой дочерней компании Надом: прогнозирование и планирование спроса, управление запасами, оптимизация закупок.

Здесь я впервые строил качественно новую методологию планирования, адаптируя её под немецкую культуру и российские реалии. Где она работает безупречно. Где ломается. И почему.

Параллельно — управление IT-проектами по автоматизации: постановка задач, экспертиза, контроль. Снова стык между предметной областью и технологией.

Danone тогда активно выстраивал взаимодействие с торговыми сетями через EDI и совместное управление запасами. Я участвовал в запуске этих процессов, работал кросс-функционально с Sales, Customer Service, Distribution.

Именно в Danone я впервые вошёл в ECR Russia — и это стало отдельной школой.

ECR Russia — отраслевая ассоциация, где за одним столом сидят P&G, Danone, Nestle, Metro, Dixi, X5, Магнит и другие мастадонты. Компании с разными интересами, разными KPI, иногда прямые конкуренты. Я координировал рабочую группу по On-Shelf Availability и логистике — то есть должен был находить общий язык и общие решения между людьми, у которых изначально нет никакой общей мотивации соглашаться.

Плюс участие в подготовке ежегодного ECR Forum — крупнейшей конференции FMCG-сектора. Подбор спикеров, контент, формат. Я увидел, как работает отраслевая коммуникация на масштабе. И как строится профессиональное сообщество.

Enter — один из первых в России омни-канальных ритейлеров. 30 000 SKU, 70+ магазинов, онлайн, амбиции стать "русским Amazon". Я пришёл строить планирование и прогнозирование в департамент товародвижения.

Задача была нетривиальной: омни-канальный ритейл тогда в России никто по-настоящему не умел планировать. Не было ни методологий, ни референсов, ни людей с опытом. Приходилось придумывать с нуля — выдвигать гипотезы, проверять, переделывать.

Тогда я впервые понял: управленческая логика везде одинаковая. Есть ресурс, есть спрос на него, есть ограничения. Методы разные — принципы те же. Товарный поток и кадровый ресурс планируются по одной логике.

Workle — интернет-платформа с базой больше миллиона пользователей. Я построил аналитику с нуля: пользовательская, маркетинговая, продуктовая, финансовая. Всё одновременно, маленькой командой, в темпе стартапа.

Главное, что я вынес: когда готовишь материалы для инвестиционного раунда или совета директоров, у тебя нет права на приблизительность. Цифры должны быть точными, логика — прозрачной, допущения — явными. Инвесторы задают неудобные вопросы. Это хорошая школа честности с данными.

Сбер 2014–2016 года — другая планета по масштабу. Я работал бизнес-партнёром в Департаменте маркетинга и коммуникаций центрального аппарата.

Первое: бюджетное планирование и аналитика для внутренних коммуникаций. Когда работаешь с маркетинговым бюджетом организации такого масштаба, очень быстро понимаешь разницу между "потратить деньги" и "инвестировать с измеримым результатом". Это разные ментальные модели, и большинство людей работают с первой, думая, что со второй.

Второе: трансформация функции маркетинга и коммуникаций. Лидер проекта с Accenture. 500+ человек в центральном аппарате, территориальных банках, дочерних организациях. Единая функция, готовая к любым вызовам.

Я понял тогда: коммуникация — это тоже система. И она ломается по тем же причинам, что и любая другая: нет владельца, нет целеполагания, нет метрики, нет обратной связи.

После Сбера — АЛРОСА. Алмазный монополист с государственным участием. Маркетинговая аналитика и стратегическое планирование.

Здесь я впервые столкнулся с принципиально другой логикой принятия решений — не рыночной, а политической. Где "правильное решение" и "принятое решение" — разные вещи. Где скорость определяется не эффективностью, а согласованием. Где коммуникация важнее расчёта.

Советник, который не понимает разницу между рыночной и политической логикой принятия решений, будет давать правильные советы в неподходящем формате — и удивляться, почему их не слышат.

В 2017 году, ещё работая в корпорациях, я вошёл в команду EcoEnergy Group — технологического холдинга в секторе возобновляемой энергетики. Малая гидроэнергетика, солнечная и ветровая генерация. Россия, Северный Кавказ, Дагестан.

2018 год Reshape и EcoEnergy шли параллельно — я сидел на двух стульях: строил цифровую инфраструктуру аналитики и физическую инфраструктуру генерации одновременно. Это разные миры по темпу, по горизонту планирования, по природе рисков.

Моя роль — стратегия, партнёрства, инвестиционный диалог. EcoEnergy — это не хобби и не "ещё один проект". Это другой вид строительства: физические активы, долгосрочные горизонты, государственные регуляторы. Опыт, который невозможно получить иначе.

В 2018 году я основал Reshape Analytics. Не потому что "хотел быть предпринимателем". Потому что увидел: насколько некачественно и неэффективно принимаются решения. Компании управляют оборотным капиталом и теряют до половины доходов без нормальной системы планирования.

Восемь лет строил компанию. Выручка до 200 млн рублей, команда до 85 человек, больше 100 проектов для 40+ клиентов. Разработал облачную IBP-платформу с AI/ML-ядром.

Три случая, которые говорят сами за себя:

Эти восемь лет были школой, которую нельзя купить. Зарабатывал. Терял. Нанимал неправильно. Доверял не тем. Платил из своего кармана. Принимал решения, когда не было хороших вариантов.